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记得第一天上班，老板指着角落里那台旧电脑说：“以后你就用它找客户。”电脑慢得开机要五分钟，我却觉得它像通往世界的窗口。每天发上百封开发信，收到的大多是石沉大海，偶尔有回音就高兴得跳起来。
我的第一个客户是封邮件“捡”来的。那是封语法混乱的询盘，要一批圣诞装饰品。我熬夜查资料、找工厂、核算价格，第二天顶着黑眼圈把报价单发过去。对方是土耳其小商人，英语比我还差，我们靠简单的单词加图片硬是聊成了订单——虽然只有8000美金，却让我兴奋得整晚睡不着。
但很快现实就给我泼了冷水。第一批货因为包装问题在海关被扣，客户气得在电话里咆哮。我求爷爷告奶奶找货代、改单据，最后货是出去了，利润全赔了进去。那晚我独自在办公室掉眼泪，不是因为赔钱，而是那种无力感——明明产品没问题，价格有优势，却总在看不见的地方出岔子。
就是从那时起，我开始琢磨：外贸不只是卖货，而是要把货顺利送到客户手上。
转折发生在第三年。公司接了个美国连锁超市的订单，量大得吓人，要求也特别苛刻——每个产品都要单独包装，外箱要贴三种标签，船期晚一天就罚款。我主动请缨负责这个项目，老板犹豫半天才点头。
那三个月，我几乎住在了工厂。早上七点跟单，晚上十点核对标签，半夜还要和美国那边开电话会议。最紧张的是临出货前三天，发现标签内容有误。工厂说重新印刷来不及，货代说错过这班船要等一周。我二话不说，开车跑到印刷厂，守着机器重新印；又联系货代商量提前半天截港。36小时没合眼，终于在最后一刻把货送上了船。
货发出去了，我却病倒了。在医院挂水时收到客户的邮件，说货物完美抵达，决定把我们列入核心供应商。看着邮件，我眼泪止不住地流——不是委屈，是终于明白了什么叫“交付价值”。
这次经历让我意识到，只懂接单远远不够。我开始有意识地向供应链后端延伸学习。跑货代公司看他们怎么操作，去仓库学仓储管理，甚至自费报了物流课程。同事们笑我：“你一个业务员，学这些干嘛？”我说不清，就是觉得这些环节都连在一起。
机会总是留给有准备的人。公司决定成立跨境电商部，我被任命为负责人。从传统B2B转到B2C，一切都要从头学起。第一次做亚马逊，发出去的货因为包装不合格被全部退回；第一次建海外仓，因为对当地政策不了解被罚款；第一次处理退货，面对堆积如山的退货包裹欲哭无泪。
最难忘的是有批货发到德国海外仓，清关时卡住了。时差关系，国内是深夜，我一边盯着电脑和清关行沟通，一边安抚销售团队。问题出在认证文件上，需要立即补办。我连夜联系国内的检测机构，求他们加急处理，又协调德国那边申请延期清关。48小时的煎熬后，终于收到“清关完成”的邮件，我直接趴在桌子上睡着了。
这些跟头摔得疼，但教会我很多东西。我慢慢摸清了跨境电商的整个链条：从国内集货、头程运输、清关、海外仓储到末端配送，每个环节都环环相扣。我开始推动团队建立标准化流程：采购不仅要看价格，更要看工厂的配合度；物流不仅要便宜，更要稳定可靠；仓储不仅要成本低，更要智能化管理。
去年，我们遇到了一次真正的考验。疫情导致海运价格暴涨，舱位一票难求。同时，亚马逊仓库限容，大量货物积压在海外。那段时间，我每天要接打上百个电话，找舱位、谈价格、协调仓储。有批旺季产品如果不能在两周内上架，就会错过整个销售季。
情急之下，我做出了一个大胆决定：放弃传统海运，改用中欧班列加卡车的联运方式。这个方案成本更高，风险也大，但时间能节省十天。我连夜做方案、算成本、评估风险，说服了管理层。接下来的日子，我每天追踪班列位置，协调境外车队，盯着每一个转运环节。当最后一批货顺利进入亚马逊仓库时，距离产品上架只剩三天。
经过这次，我真正理解了什么叫“供应链韧性”。它不再是个课本上的词，而是我们在危机中活下来的能力。
现在，我负责整个公司的跨境供应链。每天要面对的还是那些老问题：成本、时效、库存周转。但视角完全不同了——我会站在全球视角配置资源，在欧洲建区域中心仓，在东南亚寻找备份供应商，用数据预测销售趋势来指导备货。
前几天面试新人，一个年轻姑娘问我：“做供应链是不是很枯燥？”我笑了，想起这些年的经历：在工厂熬夜跟单的夜晚，在港口追着柜子跑的焦急，收到客户好评时的欣慰。
我告诉她：“当你亲手把一个产品从工厂车间送到地球另一端的消费者手中，当你设计的物流方案帮公司渡过难关，当你看似平凡的日常工作连接起整个全球贸易——你会发现，我们做的不仅是工作，而是在编织一张连接中国制造与全球市场的网。”
这条路，我从一个只会发开发信的业务员，走到了今天能够打通整个产业链的供应链管理者。每一步都不轻松，但回头看看，每个跟头都成了路上的铺路石。如果说有什么经验，那就是：别把自己局限在岗位说明书里，客户的痛点在哪里，你的学习方向就在哪里。订单的卡点在哪里，你的价值就在哪里。
外贸这条路很长，但值得好好走。因为在这条路上，你终会遇见那个不断突破边界、不断成长的自己。
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